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　　明天就是 618 购物节，位于北京亦庄的京东总部大堂，“战斗战斗，只做第一” 的红色横幅高悬于顶。

　　它做外卖，3 个月时间，迅速拿下 2500 万订单，打破了外卖市场几年的稳定格局，它发力即时零售，自建前置仓卖自营的生鲜、酒水、美妆。接下来，京东还要进军酒旅。

　　6 月 17 日傍晚，京东集团创始人、董事局主席刘强东首次分享了京东做外卖、酒旅的逻辑：“京东做所有业务只围绕供应链。”

　　刘强东说，京东做餐饮、做酒旅，都是为了背后的供应链去做铺垫。“我们做外卖，如果能做到外卖三分天下，餐饮店不需要去选边站，没有任何平台有能力对它们二选一的时候，那最后比拼得还是 —— 谁的成本好、价格低、服务品质好。”

　　但供应链是一个更复杂、更难以赚钱、需要更长时间精细运营的生意。从 2017 到 2024 年，美团围绕食杂零售业务（美团优选、美团快驴、小象超市）投入了近千亿元。

　　京东在做外卖上投入了很大成本，但刘强东认为是划算的，他说来京东买餐饮外卖的消费者中有 40% 的人会交叉去买京东的电商产品，“我们做外卖亏的钱，比去抖音、腾讯买流量要划算。”

　　京东 3 月 1 日进入外卖，截止到 6 月 15 日，三个半月京东招募超过 12 万名全职骑手。2025 年二季度，刘强东说这个季度应该会创下京东创业以来单季度净增员工的纪录，预计会有 90 万名员工，比一季度末多了 18 万人。

　　根据我们掌握的数据，在 2023 年初，每天打开美团的用户数还在 1 亿徘徊，两年后，该数据已经稳定超过了 1.5 亿。对比京东未做外卖之前，电商销售旺季（6 月和 11 月）每天来逛京东的人数在 1.2 - 1.3 亿，而日常该数据长期在 1 亿徘徊。

　　京东在二季度开始加大餐饮外卖的补贴力度。2025 年 5 月，在京东上，一个月平均每天打开它的人数跃升到 1.69 亿，这个数据时隔两年反超了美团。

　　对于一场长期战役，真正的考验在于补贴退坡后，平台能否保持可持续的用户留存和业务增长。

　　做外卖之前，我在春节前跟王兴、程维、姚劲波吃了顿饭，那天主要是为了请王兴，但我希望能找两个我们彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边。

　　我们没想进入网约车，但酒旅我们要做，明天会宣布。外界不太清楚，但其实我做这些业务的逻辑都是供应链。

　　比如我们京东工业，把整个工业品叫非生产性主料，原来行业平均毛利 60%，京东工业品只需要 20% 就可以做，也就是说，客户成本能降低 2/3。所以我想我们京东能够成功，如果你不能够为行业创造价值，如果别人 60%，你也 60%，你其实没有创造价值。你这种商业模式注定会输。

　　我们为酒店、餐饮成立了新通路事业部，我们先干的是便利店，已经 150 万家了。过去夫妻老婆店里大量的假饮料，因为层级太多，所以我们就跟所有的消费品牌合作，你开个小店，一次进货可能才 2000 块钱，我都给你直接配送到店里去，全都是正品行货，把通路成本从三四层降到一层。

　　第二就是餐饮，第三做酒旅，其实都为了背后的供应链去做铺垫。我们做外卖，如果能做到外卖三分天下，餐饮店不需要去选边站，没有任何平台有能力对它们二选一的时候，那最后比拼得还是——谁的成本好、价格低、服务品质好。

　　一直以来，京东定义的体验就三个——产品、价格、服务。我们所有商业模式都比拼的是产品比你更好、价格比你更便宜、服务比你更好。

　　所以对餐饮的供应链、酒店的供应链，未来我们还有美容的供应链、医美的供应链、医院的供应链，还有你在马路边看到所有的捏头洗脚的各种业态的供应链，我们都会用新通路的方式给它们提供供应链服务。

　　京东是 1998 年成立，2007 年我们做了第二家公司——京东物流，之后每隔三年就会出来一家新的公司，京东金融、京东工业、京东健康、京东产发，都是围绕供应链在布局。

　　我们并不是一个所谓多元化的公司。但大家可以看到，京东集团所有业务只围绕供应链展开，如果跟供应链无关的事情我从来不碰。现在京东做到所有业务 100% 都围绕供应链。

　　很遗憾，最近五年，京东没有任何新东西，老实说，最近的五年可以说是京东失落的五年，走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，应该算是我创业史上没有成长、没有进步、没有创新、最没有特色、贡献价值最少的五年。

　　今天大家看到的是我们跟美团的外卖之争，但其实我们背后逻辑是生鲜供应链——这才是我真正想要的，前端卖饭菜永远不赚钱，我要靠供应链赚钱就可以了。客户过来的时候，现在有 40% 的人去买我们的电商产品。我们做外卖亏的钱，也比去抖音、腾讯买流量要划算。

　　一句话吧，京东这种商业模式，我们没法只干三年五年，可能都是十年、二十年干。但企业就是这样，我们坚定认为，做自己认为正确的事情，才能够走得长远。

　　再过一个月之后，今天在座的各位都能看到，我们外卖很快就会出来一个跟美团完全不同的商业模式。卖个关子吧，一个月之后跟大家见面。

　　我是 2023 年 11 月 6 日回来正式工作的，之前基本都不管，有时候一两个月都不开会，日会、月会，周会都不开了，只开季度经营分析会，一年开四次。

　　回来之后，我就把一切战略回归以前。我们京东能够赢，走到今天，我们的战略就是六个字 —— 体验、成本、效率。

　　体验做到最好，成本做到最低，但最低成本绝不能建立在压榨员工的基础上。当然我们的员工会比较苦、比较累，比如 618 这两天无数人在加班加点，这一点我真的没办法，如果人家都是每天干 12 个小时，我们京东如果不拼也活不下去。我们是在吃老本，如果没有京东自营这个优势的话，如果我是纯平台模式的话，京东早死了。

　　我不想压榨员工，但我们正常的拼搏精神还要有。我给兄弟们涨薪，涨了 7 次，一年半时间，整个京东都涨。当大家都在降薪的时候，我们京东给兄弟们加点薪水，他们背后是很多个家庭，这一家人有一个人是京东员工，哪怕另外一半失业了，或者薪水被降了，一看老公或者太太涨了工资，能让这个家庭在经济比较困难的情况下，多带来点希望。

　　你们刚刚提到我退休半退休过几次，2013 年第一次，但我其实不是线 多岁，我想观察公司离开我会不会出乱子。

　　我当时非常理想主义，中国可能就只有几家企业传承做得比较好。我在想我们能不能成为第一个大型互联网公司有职业经纪人去传承，不是自己创始人非要干到 85 岁，该退休就退休，让年轻人上，走职业经理人道路。

　　当时我离开 8 个月时间， 没回国一次，跟公司一周最多一通电话，平时所有会我都不参加，公司业绩也都挺好。

　　后来到了 2018 年，自己觉得快 50 岁人了，应该提前几年开始布局（退休和交接），去选 CEO。我跟 Sandy （京东集团 CEO 许冉）谈，我说能不能请你做 CEO，带新人往前冲。你比我更聪明，比我还年轻几岁，英语也说得好，在国际公司干过，对各种规章管理制度更熟悉。

　　她说老板，我就一个要求，你必须回来干几年，带着我把所有都干一遍。 Sandy 确实没做过零售和电商，她说得也很实在。一定要是我全程参与，手把手教，带她一段时间，等她找到感觉之后我再往后退。

　　我希望有一天能尽早把国内业务都交给 Sandy，然后我会全职去做国际业务。

　　我后来也想，退休本身其实也是对自己不够自信。人老是怀疑自己，我没学过特别高深、宏观的管理，也没在国外留过学。把京东带到几十万人的时候，自己也会怀疑自己，因为下一步就是国际化。自己英语都说得这么糟糕，就很怀疑自己还能不能把公司带成一个国际企业。

　　我相信每个人都有迷茫、困惑、会自我怀疑的时候，我也会有，大家都是这样。所以这种情绪有的时候可能就会增长，想找一个更国际化的人来解决自己的问题。

　　但回过头来看，我觉得还是靠一个团队，不能靠我一个人，谁都不可能懂所有的东西，所以需要配合着一起工作。在我们的 SEC （集团战略执行委员会，Strategy Executive Committee，简称 SEC）成员里，有人擅长管理，有人擅长战略，有人在国外生活、工作很多年，或者在国际企业工作了一二十年。我更强调 SEC 成员的多样化，大家彼此互补，通过团队配合，互相弥补彼此的优缺点。

　　我们创业的梦想，就是要合法赚钱，必须要赚钱，企业不赚钱太可怕，企业不盈利的话，谈不上责任。所以利润一定要有，但我们真正做到了不把利润当作第一大追求。

　　京东历史上，曾经做过一个很重要的决策，就是 2006 年的时候决定进入大家电，当时所有投资人反对——和 2007 进入物流一样。因为那时候亚马逊也没做大家电，而且国美、苏宁当时还是中国第一大零售企业和第二大零售企业。

　　但为什么我们觉得自己能做成？核心逻辑就是我查 2009 年整个中国家电品牌商行业的净利润不到 2%，但我坚持认为行业里，品牌商创造的社会价值比零售商高得多，品牌商冒的风险、做的事情比零售商价值都更高。

　　京东有一个 “三毛五理论”，本质说的是在产业链分工里我们希望零售商只能拿 1/3 的利润，2/3 被品牌商拿走，这才是比较合理的，这样才能促进品牌商发展，因为没有品牌，咱们国家的社会经济永远没有质量，就会恶性循环。

　　一个富裕的国家，真正强大的国家，必须把经济带到正向循环上去，就要靠品牌，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后他就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，有更新的商品，他会争抢人才，拼命给员工涨工资，工人收入高了，他也去买品牌商品，零售商、品牌商、消费者、产业工人大家都是双赢，这是当年我的思考。

　　今天京东在家电行业绝对是第一大零售商，国美、苏宁两家加起来不到我们的 1/5。但是整个中国家电品牌商净利润超过了 10%，而京东在家电整个净利润大概是 3 - 4 个点，这就是我们做家电的逻辑。

　　今天京东之所以站到今天不会死掉，我们光在中国大陆就有 1600 个库房，在售的商品库存超过 1000 万件，库存周转天数是 30 天，只要干过零售的，就知道这组数据的含金量。

　　对于我来讲，不管是在高光时刻，还是在至暗时刻，保持平常心，守好自己的底线，做我坚定认为有价值的事情，一直做下去就好了，不管别人怎么说。

　　京东是怎么走到今天？我可以分享几个小故事。 2008 年 5 月 12 日汶川大地震，我 5 月 13 日决定要去灾区，当时我家里正好有 12 万块钱，我全部捐完，还是睡不着觉。一看晚上的时候说好多运送设备车辆进不去，因为路全部给阻断了，我认识一帮越野的朋友，就打电话约了几个人一块开越野车，从北京一直开到平武县，一直到了离汶川地震只有 20 多公里的地方。

　　对于任何灾害，灾民需要的不是钱，需要的是食物、衣服、帐篷，是生活用品、是药品急救。六个车，我的车第一个到，我记得当时还救了两个被砸伤的小战士。最让我欣慰的是，后来所有自然灾害，京东的救援物资都是第一个到，最快的是 4 个小时送达。

　　COVID 疫情时期，当时为了保供上海，我们全国抽调了 16000 名快递小哥，他们刚去的时候不能住宾馆，因为住了宾馆就被封出不来了，16000 个兄弟全部住在大街上，他们中没有人是被逼迫着去的，大家都是自己报名。

　　我们在那整整干了 70 天，京东光物流一项亏了 4 个多亿，我之前从来没说过。我还跟京东健康说，所有京东自营的药品、口罩永远不允许涨价，大家知道，口罩最高的时候听说卖到 10 块钱。当年京东是全国卖口罩最多的单一企业，如果我们口罩随便涨涨价，光口罩一项就可以赚好几十个亿净利润，但我们没这么做。

　　到 2024 年，京东平台交易总额 4 万多亿，净收入 11588 亿，净利润只有 400 多亿，发的工资是 1161 亿，我们给兄弟们交五险一金花了 180 亿，从 2007 年到现在 18 年的时间，五险一金累计交了 1000 多亿。

　　2025 年一季度末的时候京东是 72 万人，全职人员不包含兼职， 二季度我们做了外卖，要招大量的骑手，二季度应该创下了我创业以来单季度净增员工的纪录，我们二季度末预计会有 90 万名员工。

　　京东 3 月 1 日进入外卖，截止到 6 月 15 日，三个半月已经超过 12 万名全职骑手，每天都有 3000 人 - 4000 人入职，现在最主要的挑战就是人力 HR 不够。

　　我不是在吹嘘自己，我只是希望大家能慢慢理解京东做很多事情的原因，为什么这么做，不那么做？其实都是源自我们创业时候自己的梦想 —— 就是要合法赚钱。

　　企业必须要赚钱，企业不赚钱太可怕，企业不赚钱就谈不上责任，你如果失败了给社会带来巨大的负担，利润一定要有，但是我们真正做到了没有把利润当成我们第一大追求，这点任何时候我都敢说这话。有的人会说你是装，没关系，如果哪个企业家你能舍弃 1000 亿的真金白银，大家都装装也挺好的，能让社会变得更好。

　　一辈子见的事情多了，心态会慢慢变得很平和。没有像以前那种盛气凌人，要出人头地，各种都想去争的心态。现在就是想把京东带好，因为走到今天，它早就已经不再属于哪个人了，京东 90 万人，背后就是 90 万个家庭，把京东经营好，让这 90 万个家庭心里有希望，活得有尊严就好了。

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